{"id":794,"date":"2026-05-12T21:24:14","date_gmt":"2026-05-12T21:24:14","guid":{"rendered":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/?p=794"},"modified":"2026-05-22T22:10:15","modified_gmt":"2026-05-22T22:10:15","slug":"case-tki-hanke-oppivan-organisaation-rakentamiseksi-valtionhallinnossa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/case-tki-hanke-oppivan-organisaation-rakentamiseksi-valtionhallinnossa\/","title":{"rendered":"Case: TKI-hanke oppivan organisaation rakentamiseksi Valtionhallinnossa"},"content":{"rendered":"

Valtionhallinnon organisaatiossa tunnistettiin tilanne, joka on tuttu monelle isolle asiantuntijaorganisaatiolle: palautetta, havaintoja ja kehitysideoita tulee jatkuvasti monesta suunnasta, mutta niist\u00e4 syntyv\u00e4 oppi ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 jakaudu koko organisaation k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Palautetta kyll\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n, mutta usein sen pohjalta saatu oppi j\u00e4i yksitt\u00e4isen hankkeen, osaston, tiimin tai yksik\u00f6n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ja sit\u00e4 ei muisteta, ehdit\u00e4, ymm\u00e4rret\u00e4 tai tiedet\u00e4 jakaa muille.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Varsinainen haaste oli siin\u00e4, ett\u00e4 tieto j\u00e4i helposti omiin kanaviinsa, omiin kokouksiinsa, omiin hankkeisiinsa tai yksitt\u00e4isten asiantuntijoiden muistiin. Kun organisaatio on suuri, asiantuntijaty\u00f6 monimutkaista ja sidosryhm\u00e4kentt\u00e4 laaja, palautteenhallinta ei ole en\u00e4\u00e4 vain kirjaamista. Siit\u00e4 tulee osa johtamista, laadunhallintaa ja organisaation oppimista. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4h\u00e4n tarpeeseen k\u00e4ynnistettiin TKI-hanke, jonka tavoitteena oli tukea oppivan organisaation rakentamista. Ty\u00f6 toteutettiin osana julkista YAMK-opinn\u00e4ytety\u00f6t\u00e4, jossa tutkittiin Lean-menetelmien ja teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 monikanavaisen palautteenhallinnan tukena. Opinn\u00e4ytety\u00f6n tavoitteena oli kehitt\u00e4\u00e4 joustava ja monistettavissa oleva palautteenhallinnan menetelm\u00e4, joka tukee jatkuvan parantamisen mallia ja oppivaa organisaatiota. <\/p>\n\n\n\n

L\u00e4ht\u00f6tilanne: palautetta tuli joka suunnasta <\/h2>\n\n\n\n

Ennen varsinaista TKI-hanketta tehtiin nykytilakartoitus, jossa selvitettiin, mist\u00e4 kaikkialta palautetta ja jatkotoimia vaativaa tietoa organisaatioon kertyy. <\/p>\n\n\n\n

Kentt\u00e4 osoittautui laajaksi. Palautetta tuli muun muassa toimialan sis\u00e4lt\u00e4, sidosryhm\u00e4tilaisuuksista, johdon ja ohjausryhmien tapaamisista, suunnitteluhankinnoista sek\u00e4 suunnittelun toteutuksesta. Mukana oli lakis\u00e4\u00e4teisi\u00e4 vuorovaikutustilanteita, vapaaehtoisia verkostoja, kansalaispalautetta, rautatieyrityksi\u00e4, liikenn\u00f6itsij\u00f6it\u00e4, elinvoimakeskuksia, suunnittelutoimistoja, konsultteja, riskikartoituksia, turvallisuusselvityksi\u00e4, asiakkuusryhmi\u00e4, RALA-yhteisty\u00f6t\u00e4, suunnitteluverkostoja ja kansainv\u00e4lisi\u00e4 verkostoja.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 teki palautteesta arvokasta, mutta vaikeasti hallittavaa. Vaikkakin yksitt\u00e4inen palaute saattoi olla pieni havainto, mutta kokonaisuutena kyse oli kuitenkin organisaation kyvyst\u00e4 oppia omasta toiminnastaan, hankkeista, sidosryhmist\u00e4 ja asiantuntijoiden arjesta. Ty\u00f6ss\u00e4 tunnistettiin sama l\u00e4ht\u00f6kohta: palautteenanto oli monikanavaista ja jatkuvasyklist\u00e4, ja hajallaan oleva tieto aiheutti asiantuntijaty\u00f6h\u00f6n uudelleen tekemist\u00e4, etsimist\u00e4 ja viiveit\u00e4. <\/p>\n\n\n\n

Miksi t\u00e4st\u00e4 tehtiin TKI-hanke? <\/h2>\n\n\n\n

Palautteenhallinta olisi voitu yritt\u00e4\u00e4 ratkaista tekem\u00e4ll\u00e4 uusi ohje. T\u00e4ss\u00e4 tapauksessa se ei kuitenkaan olisi riitt\u00e4nyt, koska aihe oli liian laaja ja liian kiinni asiantuntijaty\u00f6n arjessa. Tarvittiin tietoperustaa, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kokeiluja ja ennen kaikkea organisaation omien asiantuntijoiden osallistamista. Jos tavoitteena on oppiva organisaatio, mallia ei voi rakentaa vain ulkopuolelta katsomalla. Ty\u00f6n tekij\u00e4t tiet\u00e4v\u00e4t parhaiten, miss\u00e4 tieto oikeasti liikkuu, miss\u00e4 se katkeaa ja millaiset ratkaisut voisivat toimia arjessa. <\/p>\n\n\n\n

TKI-hanke tarjosi t\u00e4h\u00e4n sopivan rakenteen. Hankkeella oli selke\u00e4 scope, oppiva organisaatio, ja rajattu aikataulu. Samalla tavoite j\u00e4tettiin riitt\u00e4v\u00e4n v\u00e4lj\u00e4ksi, jotta iteratiiviselle kehitt\u00e4miselle j\u00e4i tilaa. Se oli t\u00e4rke\u00e4\u00e4, koska l\u00e4ht\u00f6tilanteessa ei viel\u00e4 tiedetty, mik\u00e4 yksitt\u00e4inen ratkaisu olisi vaikuttavin. <\/p>\n\n\n\n

Lis\u00e4ksi hankkeeseen haluttiin alusta asti mukaan automaation ja teko\u00e4lyn n\u00e4k\u00f6kulma. Prosessien kehitt\u00e4minen ei voi en\u00e4\u00e4 t\u00e4n\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4 perustua vain siihen, ett\u00e4 ihmiset kirjaavat, kopioivat ja koostavat tietoa k\u00e4sin. Jos tieto liikkuu hajallaan, eri muodoissa ja eri ihmisill\u00e4, teknologian mahdollisuudet pit\u00e4\u00e4 ottaa mukaan jo kehitt\u00e4misen aikana, ei vasta lopussa.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Nexpertin rooli: rakenne, fasilitointi ja tulkkaus <\/h2>\n\n\n\n

Nexpertin rooli oli suunnitella ja vied\u00e4 TKI-hanketta eteenp\u00e4in tutkimuksellisen kehitt\u00e4misen otteella. Hankkeen eteneminen suunniteltiin itsen\u00e4isesti, mutta jokainen vaihe hyv\u00e4ksytettiin ohjausryhm\u00e4ll\u00e4. Ohjausryhm\u00e4 toi suuntaa, kommentoi etenemist\u00e4 ja teki p\u00e4\u00e4t\u00f6kset siit\u00e4, mihin seuraavaksi keskityt\u00e4\u00e4n. <\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6 eteni PDSA-sykleiss\u00e4. Ensin suunniteltiin kevyt kehitt\u00e4mistoimenpide, sitten toteutettiin se ja ker\u00e4ttiin siit\u00e4 aineistoa. Sen j\u00e4lkeen analysoitiin l\u00f6yd\u00f6kset, joiden perusteella suunniteltiin seuraava kehityskierros. Lopuksi vietiin tulokset ja seuraavan kierroksen ehdotus ohjausryhm\u00e4lle p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. <\/p>\n\n\n\n

K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6 sis\u00e4lsi ty\u00f6pajojen suunnittelua ja fasilitointia, kyselyit\u00e4, aineiston analysointia, haastatteluja, havainnointia, teko\u00e4lyty\u00f6kalujen testaamista sek\u00e4 tulosten kokoamista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon tueksi. Ty\u00f6ss\u00e4 oli my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4 rajapinta teknologian kehitt\u00e4miseen. Nexpert osallistui teko\u00e4lyosaamiskeskuksen kehityssprintteihin, testasi kehitteill\u00e4 olevia ty\u00f6kaluja ja toi tekniseen kehitt\u00e4miseen suunnittelutoimialan substanssin\u00e4k\u00f6kulmaa. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 tulkin rooli oli keskeinen, koska teko\u00e4lyratkaisut eiv\u00e4t kehity irrallaan arjen ty\u00f6st\u00e4. Niiden pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 k\u00e4sitteit\u00e4, toimintatapoja, vastuita ja niit\u00e4 kohtia, joissa asiantuntijan ty\u00f6 oikeasti kuormittuu. Tutkimuksen lis\u00e4ksi Nexpertin teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 oli j\u00e4sent\u00e4\u00e4 ja v\u00e4litt\u00e4\u00e4 infra-alan substanssitarpeita teknologian kehitt\u00e4jille sek\u00e4 testata tuotantoon siirtyvi\u00e4 teko\u00e4lyominaisuuksia. <\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6n tekij\u00e4 tiet\u00e4\u00e4 parhaiten miten ty\u00f6 kannattaisi tehd\u00e4 <\/h2>\n\n\n\n

Hankkeessa asiantuntijoita osallistettiin useilla menetelmill\u00e4. Ty\u00f6pajoissa k\u00e4ytettiin esimerkiksi Learning Cafe- ja Me-We-Us-menetelmi\u00e4. Lis\u00e4ksi aineistoa ker\u00e4ttiin Microsoft Forms -kyselyll\u00e4 ja Teams Polls -\u00e4\u00e4nestyksill\u00e4. Analysoinnissa hy\u00f6dynnettiin Lean-ty\u00f6kaluja, kuten A3-ongelmanratkaisua, Ishikawa-kaaviota ja 5 x miksi -menetelm\u00e4\u00e4. Ty\u00f6t\u00e4 t\u00e4ydennettiin havainnoinnilla ty\u00f6pajoissa, kokouksissa ja teko\u00e4lykehityksen sprinteiss\u00e4. <\/p>\n\n\n\n

Menetelmist\u00e4 ei valittu yht\u00e4 \u201cparasta\u201d etuk\u00e4teen. Edellisen kierroksen l\u00f6yd\u00f6kset vaikuttivat siihen, mit\u00e4 seuraavaksi tehtiin. T\u00e4m\u00e4 oli koko hankkeen idea: ei lukita ratkaisua liian aikaisin, vaan annetaan aineiston, asiantuntijoiden ja havaintojen ohjata seuraavaa askelta. <\/p>\n\n\n\n

Yksi k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 erityisen hy\u00f6dyllinen havainto liittyi Teams Polls -kyselyihin. Isoissa asiantuntijakokouksissa viestint\u00e4 j\u00e4\u00e4 helposti yksisuuntaiseksi. Varsinkin viranomaistoiminnassa kokouksissa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n usein uusia s\u00e4\u00e4d\u00f6ksi\u00e4, vaatimuksia ja toimintatapoja, joiden sis\u00e4ist\u00e4minen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4. Teams Polls tarjosi kevyen tavan muuttaa kokousta osallistavammaksi. Sen avulla isolta asiantuntijajoukolta saatiin nopeasti n\u00e4kemys siit\u00e4, mik\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mihin pit\u00e4isi keskitty\u00e4 ja ollaanko menossa oikeaan suuntaan. Samalla osallistujat pysyiv\u00e4t paremmin mukana. T\u00e4m\u00e4 ei vaatinut erillist\u00e4 raskasta ty\u00f6pajaa, vaan yhden hyvin mietityn kysymyksen osaksi normaalia kokousta.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Sekavasta alkukartoituksesta selke\u00e4ksi kokonaiskuvaksi <\/h2>\n\n\n\n

Yksi hankkeen t\u00e4rkeist\u00e4 lopputuloksista oli palautekent\u00e4n j\u00e4sent\u00e4minen. L\u00e4ht\u00f6tilanteessa nykytilaa oli kuvattu laajana ja vaikeasti hahmotettavana ajatuskarttana. Ty\u00f6n aikana siit\u00e4 muotoutui Ishikawa- eli kalaruotokaavion mukainen selke\u00e4 kokonaiskuva. Sen avulla oli mahdollista n\u00e4hd\u00e4 yhdell\u00e4 silm\u00e4yksell\u00e4, mitk\u00e4 ovat palautteen p\u00e4\u00e4teemat ja millaisia kanavia niiden alle kuuluu.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Kun kokonaisuus saadaan n\u00e4kyv\u00e4ksi, siit\u00e4 voidaan alkaa keskustella yhteisesti. En\u00e4\u00e4 ei puhuta vain yksitt\u00e4isist\u00e4 palautteista tai irrallisista havainnoista, vaan n\u00e4hd\u00e4\u00e4n, miten palaute liittyy toimintatapoihin, ihmisiin, tietoihin, j\u00e4rjestelmiin, mittareihin ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4llaista j\u00e4sennyst\u00e4 tarvitaan erityisesti isoissa organisaatioissa, joissa samaan kokonaisuuteen liittyv\u00e4 tieto voi tulla useasta suunnasta. Ilman n\u00e4kyv\u00e4\u00e4 rakennetta kokonaisuus j\u00e4\u00e4 helposti niiden ihmisten varaan, jotka sattuvat muistamaan, miss\u00e4 mit\u00e4kin on k\u00e4sitelty. <\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4ly mukaan prosessin ymm\u00e4rt\u00e4misen kautta <\/h2>\n\n\n\n

Hankkeessa tarkasteltiin my\u00f6s teko\u00e4lyn mahdollisuuksia palautteen k\u00e4sittelyn ja asiantuntijaty\u00f6n tukena. Teko\u00e4ly\u00e4 testattiin muun muassa aineiston luokittelussa, kokousmuistioiden tekemisess\u00e4, datan analysoinnissa ja esitysaineistojen tuottamisessa. Ty\u00f6ss\u00e4 hy\u00f6dynnettiin paikallista teko\u00e4lypalvelua ja testattiin my\u00f6s eri kielimallien toimivuutta rajatuissa k\u00e4ytt\u00f6tapauksissa. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4rke\u00e4 havainto oli, ett\u00e4 teko\u00e4ly ei yksin ratkaise palautteenhallintaa. Ensin pit\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 prosessi, palautekanavat, vastuut ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon kohdat. Vasta sen j\u00e4lkeen voidaan arvioida, miss\u00e4 teko\u00e4lyst\u00e4 on hy\u00f6ty\u00e4.Joissain teht\u00e4viss\u00e4 teko\u00e4ly nopeutti analysointia selv\u00e4sti. Toisissa se vaati viel\u00e4 paljon tarkistamista ja korjaamista. Esimerkiksi esitysaineistojen tuottamisessa havaittiin, ett\u00e4 teko\u00e4ly saattoi pudottaa osan aineistosta pois tai tehd\u00e4 tekstin asetteluun ja kirjoitusasuun liittyvi\u00e4 virheit\u00e4. T\u00e4m\u00e4 vahvisti k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heist\u00e4 periaatetta: teko\u00e4ly\u00e4 kannattaa k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 siell\u00e4, miss\u00e4 sen hy\u00f6ty on selv\u00e4, mutta asiantuntijan arviointia ei voi ohittaa. <\/p>\n\n\n\n

Mittaaminen v\u00e4hent\u00e4\u00e4 mikromanageerausta <\/h2>\n\n\n\n

Yksi hankkeen kiinnostavimmista opeista liittyi SPC i-kortin hy\u00f6dynt\u00e4miseen johtamisessa. <\/p>\n\n\n\n

SPC i-kortti eli ohjauskortti tekee prosessin k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 n\u00e4kyv\u00e4ksi datan avulla. Sen sijaan, ett\u00e4 johtamisessa puututaan yksitt\u00e4isiin tekemisiin tai satunnaisiin havaintoihin, kortti n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 milloin prosessin vaihtelu poikkeaa normaalista. Silloin huomio voidaan kohdistaa niihin kohtiin, joissa prosessi oikeasti tarvitsee selvitt\u00e4mist\u00e4. <\/p>\n\n\n\n

Hankkeessa SPC i-korttia hy\u00f6dynnettiin TKI-hankkeen etenemisen ja teknisen kehitt\u00e4misen l\u00e4pimenoajan tarkasteluun. Mittaus n\u00e4ytti esimerkiksi kohdat, joissa prosessin vakaus heikkeni, sek\u00e4 luonnolliset vaihtelut, kuten kes\u00e4lomakauden vaikutuksen etenemiseen. Ty\u00f6ss\u00e4 SPC i-kortti kuvataan prosessin tilastollista k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 visualisoivaksi kaavioksi, jolla voidaan seurata prosessin virtauksen paranemista ja nostaa esiin tarkempaa k\u00e4sittely\u00e4 vaativat havainnot.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 johtamisen n\u00e4k\u00f6kulmasta. Kun mittauspisteet ja rajat on sovittu, kaikkeen ei tarvitse puuttua. Huomio kohdistuu poikkeamiin, ei jokaisen yksitt\u00e4isen teht\u00e4v\u00e4n seuraamiseen. Hyvin k\u00e4ytettyn\u00e4 mittari voi v\u00e4hent\u00e4\u00e4 mikromanageerausta ja tuoda keskusteluun enemm\u00e4n faktaa. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 havainto on erityisen hy\u00f6dyllinen isoissa projekteissa ja palveluntuottajayhteisty\u00f6ss\u00e4. Kun tekemist\u00e4 johdetaan pelk\u00e4n tuntuman sijaan datan avulla, voidaan nopeammin n\u00e4hd\u00e4, miss\u00e4 kohtaa prosessi oikeasti sakkaa.<\/p>\n\n\n\n

Lopputulos: menetelm\u00e4kuvaus, tiekartta ja laajempi ymm\u00e4rrys <\/h2>\n\n\n\n

Hankkeen lopputuloksena syntyi palautteenhallinnan menetelm\u00e4kuvaus, konkreettisia toimenpide-ehdotuksia sek\u00e4 viisivuotinen tiekartta oppivan organisaation kehitt\u00e4miseen. Opinn\u00e4ytety\u00f6n tiivistelm\u00e4ss\u00e4 lopputuloksina mainitaan palautteenhallinnan menetelm\u00e4kuvaus, suositukset seuraavan vuoden kokeiluiksi ja viisivuotinen tiekartta oppivan organisaation kehitt\u00e4miseksi.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Yht\u00e4 t\u00e4rke\u00e4\u00e4 oli kuitenkin se, mit\u00e4 syntyi varsinaisen p\u00e4\u00e4tuotoksen rinnalla. <\/p>\n\n\n\n

Hanke tuotti ymm\u00e4rryst\u00e4 my\u00f6s muihin kehityskokonaisuuksiin. Samaan aikaan organisaatiossa vietiin eteenp\u00e4in suunnittelun laadunhallintaan liittyvi\u00e4 kokonaisuuksia, kuten itselleluovutuksen kehitt\u00e4mist\u00e4 ja laadunhallinnan prosessin kuvaamista. Palautteenhallinnan TKI-hanke auttoi sitomaan n\u00e4it\u00e4 asioita yhteen isompaan kuvaan: miten palaute, laadunhallinta, tiedonkulku, teko\u00e4ly ja oppiminen liittyv\u00e4t toisiinsa. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 on usein TKI-hankkeen arvo. Kun hanke rajataan selke\u00e4sti mutta toteutetaan riitt\u00e4v\u00e4n avoimesti, se ei tuota vain yht\u00e4 raporttia. Se tuottaa my\u00f6s uutta yhteist\u00e4 kielt\u00e4, parempaa tilannekuvaa ja oivalluksia, joita voidaan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 muissa hankkeissa. <\/p>\n\n\n\n

Mit\u00e4 vastaava organisaatio voi t\u00e4st\u00e4 oppia? <\/h2>\n\n\n\n

Jos organisaatioon tulee paljon palautetta, kehitysideoita ja havaintoja, ensimm\u00e4inen kysymys ei ole \u201cmihin j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n n\u00e4m\u00e4 kirjataan\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Parempi kysymys on: miten t\u00e4st\u00e4 syntyy oppia?<\/p>\n\n\n\n

Palautteenhallinta ei ole vain tiedon ker\u00e4\u00e4mist\u00e4. Se on kyky\u00e4 j\u00e4sent\u00e4\u00e4 tietoa, tunnistaa toistuvia teemoja, valita mihin kannattaa tarttua ja vied\u00e4 havainnot p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoon. Isoissa asiantuntijaorganisaatioissa t\u00e4m\u00e4 vaatii rakennetta, mutta my\u00f6s tilaa asiantuntijoiden omille havainnoille. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4ss\u00e4 hankkeessa keskeist\u00e4 oli se, ett\u00e4 kehitt\u00e4minen ei perustunut valmiiseen malliin, joka tuotiin organisaatioon ulkopuolelta. Ensin selvitettiin nykytila, sitten osallistettiin asiantuntijat, analysoitiin l\u00f6yd\u00f6kset ja rakennettiin seuraava askel niiden pohjalta. <\/p>\n\n\n\n

Samalla teko\u00e4lyn rooli asettui oikeaan mittakaavaan. Teko\u00e4ly voi auttaa luokittelussa, analysoinnissa, muistioissa ja tiedon k\u00e4sittelyss\u00e4. Mutta jos prosessi on ep\u00e4selv\u00e4, teko\u00e4ly vain automatisoi ep\u00e4selvyytt\u00e4. Siksi prosessin ymm\u00e4rt\u00e4minen, palautekanavien j\u00e4sent\u00e4minen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon kirkastaminen pit\u00e4\u00e4 tehd\u00e4 ensin. <\/p>\n\n\n\n

Nexpertin n\u00e4k\u00f6kulma\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

Nexpert auttaa asiantuntijaorganisaatioita viem\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4mist\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n tilanteissa, joissa tieto, prosessit, ihmiset ja teknologia kietoutuvat toisiinsa. <\/p>\n\n\n\n

T\u00e4ss\u00e4 casessa kyse oli TKI-hankkeesta, jossa yhdistyiv\u00e4t palvelumuotoilu, Lean-menetelm\u00e4t (systeemisyys), teko\u00e4lyn hy\u00f6dynt\u00e4minen, asiantuntijoiden osallistaminen ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekoa tukeva raportointi. Lopputuloksena syntyi rakenne, jonka avulla hajanaisesta palautekent\u00e4st\u00e4 voidaan rakentaa oppimista ja jatkuvaa parantamista. <\/p>\n\n\n\n

Vastaava l\u00e4hestymistapa sopii organisaatioille, joissa kehitt\u00e4mist\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n paljon, mutta oppi j\u00e4\u00e4 liian helposti hankkeisiin, kokouksiin, j\u00e4rjestelmiin tai yksitt\u00e4isten ihmisten muistiin. <\/p>\n\n\n\n

Kun tieto saadaan n\u00e4kyv\u00e4ksi, sit\u00e4 voidaan johtaa. Kun asiantuntijat saadaan mukaan, ratkaisut ovat l\u00e4hemp\u00e4n\u00e4 arkea. Kun mittaaminen ja teko\u00e4ly tuodaan mukaan oikeassa kohdassa, kehitt\u00e4minen ei j\u00e4\u00e4 vain puheeksi.<\/p>\n\n\n\n

Lue koko opinn\u00e4ytety\u00f6 Theseuksessa<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kiinnostuitko?<\/p>\n\n\n\n

\n
Book a 30 min discovery call<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Valtionhallinnon organisaatiossa tunnistettiin tilanne, joka on tuttu monelle isolle asiantuntijaorganisaatiolle: palautetta, havaintoja ja kehitysideoita tulee jatkuvasti monesta suunnasta, mutta niist\u00e4 syntyv\u00e4 oppi ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 jakaudu koko organisaation k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Palautetta kyll\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n, mutta usein sen pohjalta saatu oppi j\u00e4i yksitt\u00e4isen hankkeen, osaston, tiimin tai yksik\u00f6n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n ja sit\u00e4 ei muisteta, ehdit\u00e4, ymm\u00e4rret\u00e4 tai tiedet\u00e4 jakaa muille.\u00a0 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":847,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[30],"tags":[],"class_list":["post-794","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-prosessien-optimointi"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/794","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=794"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/794\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":878,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/794\/revisions\/878"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/847"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=794"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=794"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/draft.nexpert.fi\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=794"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}